泰山调研第二站，南京公司。
来之前，我对南京公司是有预期的。去年年底，南京公司化整为零，细分网格，一拆为三地裂变为南京一公司、二公司、三公司。
为什么要拆？因为我们都看到了“大锅饭”的毒：干多干少一个样，干好干坏一个样，最后没人愿意多干，整个团队像一盆温水，煮着青蛙，谁都舒服，谁都出不了头。
半年过去了。今天，我把丁萍（一公司）、何总（二公司）、倪勇（三公司）叫到一起，在白板前，一个一个过数据、晒成绩、亮短板。
结果让我既庆幸，又刺痛，更看到了希望。
庆幸的是，幸好拆了。
刺痛的是，差距太大了。
希望的是，有人已经跑出来了。
一、三张完全不同的成绩单
看完三个公司的5月硬数据，大家都很吃惊。
一公司的产值，是二公司、三公司的2倍多。同样的政策、同样的市场、同样的半年时间，差距为什么会拉到这么大？
这个问题，我今天在现场反复追问。
二、一公司为什么能跑出来？
丁萍带的一公司，3个生产人员，完成100万产值。她的团队里，程冬和仁伟形成了两个小队，互相竞争、互相激励。
我问丁萍：你的独特打法是什么？
她说：以老客户为基础，布局苏南地区。她提炼了一下，一公司真正的优势有三条：
第一，人员复合度高。程冬、仁伟这些人，既能做现场，又能写报告，还能跟客户沟通。一个人顶两个人用。
第二，老客户底盘稳。政企资源集中，虽然现金流慢，但来源稳定。
第三，团队自驱力强。丁萍说自己的管理偏松，但程冬和仁伟自控力好，“自己比较有自控力，所以就还好”。
一公司的隐患：过度依赖渠道，自主营销太弱。
我问一公司的仁伟：“你们项目来源太单一了，全是合作伙伴给的，万一政府项目出问题怎么办？”
他说：“建议我们这边也可以做一些网络推广，扩大业务来源，不能完全仅仅只依靠合作伙伴。”
丁萍自己也说：“资源虽然多，但没有充分利用，项目波动性大，现金流差。”
能跑出来，值得肯定；但天花板就在那里，不突破，迟早也会掉队。
三、三公司的人均产能？
三公司是三个公司里人数最多的，人均产出远低于一公司。
负责人倪勇的自我剖析很坦诚：
“我觉得我管理能力还是比较欠缺的，发掘不了他们的动力。产值低，肯定是工作消化得慢。消化慢，我前期也没有惩罚措施。”
“他们天天也忙来忙去的，但忙完过后，不知道自己其实做得很差。”
三公司的问题不是没活，而是活的质量差、单价低、消化慢。倪勇自己也说：“投标项目很多难度高、成本高，有的项目很难覆盖成本。”
倪勇的措施是末位淘汰，拉开差距。“好的我就使劲涨，差的我该降就降。撒胡椒面，没用。”
四、二公司刺眼的成绩单
何总带的二公司，半年交出的成绩单，让人有点意外。
何总的解释是：“很多项目我们都给到其他部门了，我们是白手起家重新开始的。”
何总义气了，把原来的合作伙伴都丢给丁萍了，说“没事，丁萍你拿去，我自己来搞定”。结果呢？二公司下面的兄弟们跟着饿着肚子，眼巴巴看着一公司和三公司的同事有活干、有钱拿。
敏南很直接地问一公司、三公司的同事：“如果让你们去二公司，你们愿意吗？”回答非常直接：“不愿意，因为没活。”
敏南再问：“如果把何总和倪勇换一下呢？”回答更残酷：“看他们意愿，我没什么意见。”
这不是针对何总个人，这是最朴素的市场法则——谁能让兄弟们吃上饭、拿到钱，谁就是好老大。否则，没人愿意跟你混。
何总自己有没有意识到问题？他说：“五一假期，我在家里上传百度，上传了一万多个词。”
海峰说：“你在外面跑，跑了5个月，成果呢？25万。如果成果不是立竿见影的，都快活不下去了。要修正自己的打法，不能自己去跑了。招聘、换人、换方向，动起来。”
何总答应：一周内招一个懂技术的营销人员。
但更根本的问题，是担当。
几个月前，何总想让刘甜甜直接跟我汇报一个人事的事，说“刘甜甜，你直接跟朱总沟通吧”。我当场怼回去：“刘甜甜，你觉得我要去管南京公司这种具体的人事问题？这是我的事吗？难得这就是南京公司的担当？”
南京公司的三位负责人，充分授权，勇于担当。
五、大锅饭是优秀者的枷锁
今天整个调研下来，我最庆幸的一件事就是：南京公司的细分网格太有必要了。
如果不以一化三，今天的局面会是什么？
——一公司的人可能还在养着二公司的人，三公司的人还在抱怨活太多，所有人都沉浸在“我们还不错”的幻觉里。
——没有人知道一公司其实可以跑得更快，没有人知道二公司的经营现状，没有人知道三公司人均产出这么低。
大锅饭，是优秀者的枷锁，是落后者的温床，是管理者的遮羞布。
细分网格，一切清清楚楚！
敏男说：“幸好南京公司进行了细分网格，幸好三个公司可以轻装上阵。2026年1月1日以前所有的收益和成本由公司统筹，之后清清楚楚、明明白白。”
对，就是要清清楚楚、明明白白。
谁在裸泳，水退了就知道。
现在水已经退了。
六、泰山会议，南京公司要拿出什么？
今天我跟三位负责人明确了泰山会议的发言要求：不讲假大空，只讲一招鲜。
题目不要太长、太虚。“创新引领”“突破自我”这种话，放之四海而皆准，没人记得住。
要讲你具体怎么干的，用论据印证：我这么做了，效果在哪里，好处在哪里，为什么我跟别人不一样。
丁萍，你讲“以老客户为基础布局苏南”，可以，但要把无锡那个合作伙伴的案例讲透：怎么谈的，遇到什么困难，怎么突破的，效果如何。
倪勇，你讲“末位淘汰刺激生产”，可以，但要把数据摆出来——谁被淘汰了，淘汰之后团队发生了什么变化，人均产值提升了多少。
何总，你的题目还没想好。我给你一个建议：“从走出去到请进来，二公司如何绝地求生”。讲你怎么调整打法、怎么借力、怎么让兄弟们活下来。
还有一个多月，不断丰富血肉，体现南京公司的独特实力。
七、给南京公司的三句话
今天临别前，我跟南京公司的战友们说了三句话，也送给所有部门：
第一，细分网格，势在必行。
大锅饭的时代已经过去了。谁行谁上，谁不行谁下。这不是残酷，这是对优秀者最基本的公平。
第二，拉开差距，才有希望。
一公司跑出来了，就让他一骑绝尘。让所有人都看到：干得好，真的可以拿得多，丁萍要大胆去实施，因为这比任何口号都管用。
第三，勇于担当，别当“老好人”。
你是部门负责人，你的第一职责是让你的兄弟们吃上饭、拿到钱。对外敢于争抢，对内敢于淘汰。否则，没人愿意跟你混。
两个月后，希望看到一个脱胎换骨的南京公司：一公司继续领跑，二公司绝地反击，三公司打破平庸。
无限风光在险峰！
10个月宝宝每天需要喝多少奶粉？
