南京L&D曾学锋:“带着脚镣跳舞,还要跳得优美”丨高端零售华东行⑥

今年上半年，陶瓷行业整体上还是延续过去三年下行趋势，估计降幅依然有两位数。

但在这样的背景下，高端零售板块却相对比较稳定，成为低迷环境下重要亮点之一。这也印证了当前国内市场一个重要的特征，即两极分化，K型消费。

5月底，华夏陶瓷网发起终端市场深度走访调研访谈项目——“新质·向上”2026高端零售第一季·华东行，足迹从上海、苏州到南京、无锡、绍兴、杭州，一路纵深铺开。

意大利TASSANI塔萨尼艺术涂料以特约品牌身份，全程参与本次调研，与华夏陶瓷网和一心咨询共同聚焦高端瓷砖品牌经营战略、终端生存现状及行业未来走向，深度解码建材企业穿越周期的破局路径。

5月27日下午，联合调研采访小组专程走进高端瓷砖品牌——L&D唯美位于南京金陵国际家居的旗舰店。

华耐家居苏皖大区总经理/南京销区总经理/L&D唯美陶瓷品牌部总经理 曾学锋(左）

华夏陶瓷网总编辑老牛此次对话华耐家居苏皖大区总经理/南京销区总经理/L&D唯美陶瓷品牌部总经理 曾学锋，话题直指南京市场的生存法则：华耐数字化管理体系如何极致运转？整装渠道占比七成后，品牌如何重新定位？高端零售的圈层密码是什么？团队激励如何穿透周期？

曾学锋，一位在华耐体系成长近二十年的“老兵”，给出的答案朴素而有力：依托华耐33年精细化底盘，以“自拓客”主动出击，以“三不怕”（不怕小、不怕难、不怕远）硬扛存量竞争。

在厂家与整装公司之间，他选择做“桥梁”——向上争取资源，向下服务客户，目标是“四赢”：厂家、经销商、整装公司、客户，一个都不能少。

品牌定位同样清晰：不卷性价比，只卷价值感。在整装渠道，南京L&D唯美选择“完全拥抱”，深度嵌入20余家装饰公司店中店；在高端零售端，则深耕独立设计师圈层，用一对一定制服务，守住30%的零售基本盘。

而这一切的底气，来自华耐强大的数字化中台——从导购每日自拓客轨迹到总经理日程安排，数据实时在线，老板在千里之外也能“看得见”每一家门店的实时状况。

面向未来，南京L&D唯美将继续在马可波罗制造背书与华耐渠道运营的双轮驱动下，在整装与高端之间寻找平衡，在服务与效率之间打磨细节，探索增量。

用曾学锋的话说：“带着脚镣跳舞，不仅要跳，还要跳得优美。”这正是南京L&D唯美与华耐体系穿越周期的真实写照——用极致管理、精准定位、共赢思维和长期主义，打磨出属于自己的不可替代性。

受访嘉宾 | 华耐家居苏皖大区总经理/南京销区总经理/L&D唯美陶瓷品牌部总经理 曾学锋

采访地点‌ | 南京市建邺区江东中路金陵国际家居

采访时间‌ | 2026年5月27日

采访人‌ | 华夏陶瓷网总编辑 老牛

文字整理 | 笔畅

01/

南京市场出名“难做”消费者精打细算

L&D坚持做一定的高价值产品

老牛：大家好！这次我们来到了L&D唯美南京旗舰店，采访华耐家居苏皖大区总经理/南京销区总经理/L&D唯美陶瓷品牌部总经理 曾学锋，欢迎曾总！

曾总，首先想请问您是哪一年进入华耐体系的？主要在哪个区域？

曾学锋：我是2006年加入华耐的，马上快20年了。

最开始在河北，后来调到南京，主要负责江苏全省以及安徽部分地区，包括安庆、芜湖、铜陵、马鞍山、滁州等城市。

目前驻扎南京，只管L&D唯美品牌，同时负责整个江苏大部和安徽部分区域。瓷砖是我们的核心业务，也是华耐的核心。

老牛：有种说法讲南京是瓷砖行业的“四大难”市场之一，对此您怎么看？您负责南京多久了？体会是什么？

曾学锋：今年是在南京的第四个年头。

南京难，是真难，客观来讲南京市场体量很大，但有几个特点：

第一，消费者极具个性化，对品牌和装修需求要求很多。第二，精装房占比高，但老房结构又不像北京、上海那么多，导致消费市场不够活跃。第三，南京品牌云集，各个大小公司的区域中心都在南京，竞争非常激烈。

谈到建材市场就必须谈装饰公司，这里有个很有意思的现象，就是像方林等的外来装饰公司在南京基本很难生存，反倒是本土企业像锦华、红牛、金管家、一塑一宅，都活得很好。

当然，这也是L&D唯美的主渠道，不过我们定位不同。南京市场很精细，客户和装修公司都追求性价比，但我们还是坚守一定高端的品牌，做价值附加值的供应链。我们也沉淀了很多客户和设计师朋友。

所以说难，很难给出一个精确的回答。

老牛：有一种说法是南京人比较“精明”，消费更理性，您认同吗？

曾学锋：南京消费者的文化素养高，六朝古都，见多识广，对价值本质的追求很高。

你在南京市场必须真真切切地展现出你的价值在哪里，能给客户提供什么样的情绪价值。在这个市场行情下，客户“既要又要还要”，挑剔的难度更高了。

但其实，这种市场状况，客户总数量减少得不多。从我们的客户单数来看，基本上少得不是很多，但减少的是有品质的消费。平层大面积的客户少了，小户型和旧房改造的单子多了。

消费结构变了，高端消费在收缩。

老牛：这与我们新房少了，是有关系的。存量、二手房也会有转手和改造需求。

曾学锋：对，有直接的关系。

5月是华耐的服务节，我们都会集中跑工地，目的是了解销售链中的问题环节，看价格、服务、设计、报价、店面接待、产品花色等方面对客户的影响，然后做调整。这是华耐33年来保持的好习惯。

老牛：5月份是整个华耐体系的服务月？

曾学锋：对，平时我们也下工地。我们华耐家居董事长贾峰贾总总是讲——不论多大的领导，都要躬身入局。

市场行情就是这样，我们每个人都要做直接的销售者。

02/

不怕小、不怕难、不怕远

“1000元的订单我们也做”

老牛：此次我们采访的是华耐在南京的LD店，其实更多是在了解华耐本身。L&D唯美是知名品牌，但营运体系肯定还是华耐的体系。

华耐是个绝对的超大商，华耐的体系叠加L&D唯美的品牌体系，可能让你们主动性更强。可以这样理解吗？

曾学锋：你理解得很对，基本上就是这样。而且L&D唯美品牌的调性也很契合我们华耐的体系。

老牛：我提前做过摸底，大家都说L&D唯美在南京零售端是做得最好的。大家跟我说“老牛，您应该去看看L&D唯美在南京的那家店”。

所以我想知道，您们为什么在当下环境里单量还能不减少？渠道建设、运营模式、品牌、产品，综合因素很多，但首先您觉得最主要的是什么？

曾学锋：你说得很精准。华耐一定是华耐的运作体系，结合L&D唯美高端品牌的调性，共同达到这个结果。你刚才说南京难、零售更难，确实如此。

但我们在大华耐体系下，整体运营很有序。

首先，我们每年都有新的要求。今年贾总提了“三不怕”——不怕小、不怕难、不怕远。1000元的订单我也做，从南京跑到合肥我也去，先树立企业文化精神，只要是单我们就做。

第二，新零售方面，新媒体、抖音直播大家都在做。线上获客一要坚持，二要把品牌和售后保障呈现给客户。这两点我们一直坚持。

第三，华耐打硬仗的风格一直在，从去年下半年开始，我们提出“自拓客”，即自己拓展客户。不管去小区、找装饰公司还是设计师，你得把客户找回来成交。

有指标、有日报、有月报，系统每天能看见你做了什么动作。先有数量，再有质量，最后看成交。

还有一点，L&D唯美品牌已有20年，有它的调性。我们做的是价值输出和情绪传递，能紧紧抓住那一部分认同我们价值的客户，这是别人没有的。

L&D唯美有马可波罗控股背书，大企业、高端制造、高端设计，加上华耐的运营体系和团队，才在零售板块上占有一席之地。

老牛：你们内部有数字化吗？

曾学锋：有。我们有个强大的数字化系统叫“经营信息差”。

整个大屏打开后，贾总能看见每个家居顾问、每个业务员每一天的动作。我们有中台，每天的数据汇到北京。贾总手机上能看到今天卖了多少、赚了多少。

比如说，想看南京的情况，一打开就一目了然。所以他可以及时调整总部政策。我也一样，去工地、见客户、查工地，能及时调整价格、服务、产品政策。

华耐反应比较快，因为信息差很小。员工每天有日报——今天拓了几个客、去哪里拓的、几点拓的，都可以知道。

华耐的数字化，是我们健康运营的重要原因。

老牛：还是华耐的运营管理体系、极致的精细化管理，带来的效率提高。

03/

整装渠道占六七成

服务商充当“桥梁”追求“四赢”

老牛：刚刚也提到全案、整装、装饰公司渠道变成了主要渠道。这个在L&D唯美销售里占比多少？

曾学锋：超过一半了，六、七成。

老牛：所以我们变成了全案公司或整装公司供应链的一部分，成了他们的服务商。

曾学锋：对，跟以前完全不一样，话语权在他们手里，我们得转变角色，响应速度、产品性价比都得跟上。

老牛：您们在装饰公司里有店中店吗？

曾学锋：有，他们叫主材店。我们在南京有二十多个。

老牛：主要的本土装饰公司都在？

曾学锋：都在。他们愿意跟华耐合作，因为我们反应快、服务好，但成本很高。

老牛：因为流量已经从大卖场转到那边去了。

曾学锋：现在是流量为王，谁有流量谁说了算。客户没少，但流量入口变了，必须搞清楚出入口在哪里。

老牛：拥抱了新流量，但代价和主导权成了新问题。

曾学锋：这对品牌公司来说是沉重的成本负担，早不是以前租金、装修费那么简单了。

老牛：每个店中店都要安排专人吧？

曾学锋：要安排人。店中店就30㎡，品牌扎堆，比大卖场更集中、更短兵相接，比现在市场这个店更白热化。

他们的价格要求明确，瓷砖就是这个价格，看客户选谁的。

这个比较可怕，所以这就要求驻场人员或品牌调性和公司背书有足够影响力，能影响到客户和装饰公司的管家，才能选你。

老牛：就有新的影响购买因素的叠加了。

曾学锋：对，每一个环节，每个阶段、每个情景都变了，难度、卖点和模式又变了。

老牛：这个渠道如果占了百分之七十，会直接影响到毛利率。

曾学锋：是的，直接影响到运营结果。这就是为什么华耐要讲数字化运营，讲颗粒度细，要求很细。

因为整装公司的毛利率不是你说了算，是整装公司有定价权，定了毛利率。要突破，我们就要从人员成本、产品成本、运输成本、运营动作、产品结构来调整，达到盈利最大化。

这就是精细课题。

老牛：瓷砖经销商夹在中间，后面是定价的工厂，终端是装饰公司，我们变成了带着脚镣在跳舞。

曾学锋：你形容得很精确。带着脚镣跳舞，不仅要跳，还要跳得优美。

不仅要跳好，厂家要接受，装饰公司也要过得去，才能长久。每一个阶段课题都在变，每个时期的课题永远是新的，旧的改变不了新方向。

所以，我们第一个就是心态要摆正，必须清楚自己的角色，认准了才能进行下去。否则觉得不平衡，认为就是给厂里搬砖、给装饰公司挣钱，但其实没有工厂背书、没有装饰公司流量，也没有你。所以心态要摆正。

第二，就是要做好“桥梁”，这很关键。

老牛：这个桥梁跟过去的不同点在哪里？

曾学锋：第一，向上跟工厂争取价格、资源、政策，并把真实情况汇报上去，做好“桥梁”的角色。

把工厂资源要来后，跟装饰公司争取最大的资源。比如做一个“L&D品牌月”，这个月都推L&D唯美，或推出一款专属型号，工厂“零元给”，我们“一元供”。因为装饰公司也需要通过流量、爆款来引入流量。

老牛：大家最终要共同实现共赢，否则谁也玩不了。

曾学锋：这是我要说的第三个，不是你赢我赢他赢，而是工厂+经销商+装饰公司+客户，四赢。相向而行，必须是四赢，才能各自做好自己。

第四就是服务、快速反应，这是合作的基础。不管你性价比多低、品牌多好，如果屡屡出错还不改，合作基础就没有了。

04/

中高端客群占30%

一对一深度服务设计师

老牛：我们此行为“高端零售华东行”，走访的主要是进口品牌和国内小而美高端品牌。

之所以也来L&D唯美南京店，是因为我们的主题叫“新质向上”——所有品牌理论上都要往高端化走。那L&D唯美的高端化，主要渠道在哪里，具体是怎么搭建的？

曾学锋：您问到核心了。整装和全案确实是L&D唯美的主要份额，但不是高端份额。

南京市场现在两极分化很严重——中间的往下走，但高端的还在高端。

除了全案整装这条线，剩下的30%份额是高端个人工作室和独立设计师，才是L&D唯美高端产品和高端零售化的最关键核心。

老牛：这块具体怎么做？

曾学锋：以个人工作室和独立设计师为主体，实行一对一的专属服务。整装公司是标准化的模型，但个人设计师每个项目都不一样，我们的服务政策也是个性化的。

老牛：你们有多少人专门做这块？

曾学锋：南京保持了一支15人的业务团队，每个人都有任务指标，专门服务个性化装修公司和重点产品的高端销售。这支团队是独立的，不包括店中店的人员。

老牛：南京现在有几个店？

曾学锋：中心城区就一个直营店。五年前是5个店，三年前是3个店，现在精简到1个。零售自然客户越来越少，开店策略必须跟着市场走。

老牛：那这15个人主要靠什么获客？

曾学锋：靠圈子。独立设计师和工作室的客户来源非常单纯，就是圈层内的口碑和转介绍。设计师很多服务的是金融等高净值人群，一旦进了这个圈子，竞争几乎就不存在了——瓷砖就是L&D唯美。

除非你的花色真的没有，或者服务出了大问题，一般不会换供应商。

老牛：这类客户的成单过程是怎样的？

曾学锋：单数少，但品质高。每个客户我们都会做独立的PPT方案汇报——从华耐公司介绍、L&D唯美品牌介绍、产品方案、设计方案到价格，全部讲清楚。

然后讨论、看实物，甚至会带客户看样板房。这种客户都愿意出设计费请设计师，而且决策效率很高，一说就定。

老牛：就是定制模式，全案解决方案。

曾学锋：一对一服务，个性化和专属的。我们和设计师会定期小范围活动，一是联谊，二是让他们了解最新产品。

整装不需要这些，直接下单就行，但独立业务还是很传统的。

老牛：交付怎么处理？

曾学锋：我们有两种方案，一是只做瓷砖交付，二是做全案交付。大多数客户选后者。

我们有监理，由店面经理和家居顾问兼任，谁的客户谁盯工地，每天去指导。业务人员只负责开拓和维护设计师关系，客户到店后的接待、开单、售后、送货，由店面家居顾问负责。一旦客户有意向，不管交没交定金，就建专属群。

老牛：单笔能做多大？

曾学锋：2023到2025年，最高的做了50多万。以前50万以上的很多。但今年最大的还没到30万——瓷砖的价格降了，有钱人能不花就不花，能少花就少花。

老牛：这是个趋势。你那30%中高端业务，平均一单大概多少钱？

曾学锋：平均5到8万左右。别墅项目会高一些，十几万、二十几万、三十几万都有。

但普通平层高端客户，120到150㎡的房子，基本就是5到8万的水平。

除非全屋用岩板，可能超过十几万。现在客户务实，我们也务实，不会使劲推高价产品，而是推荐适合他的——不是因为贵才卖，是因为对才卖。

老牛：消费者现在都理性了。

曾学锋：对，以前有钱人“只买贵的不买对的”，现在是要买对的。消费者会做功课、会上网比较，商家也很理性。大家都在节省时间，追求价值匹配。

05/

管理细化到“粉尘状态”

做出利润奖励层层叠加

老牛：华耐内部怎么激励员工？比如合伙人制、分享机制这些。

曾学锋：华耐今年33周年了，分享机制从贾总创业之初就有，这是基石。

早期几乎是全员持股，后来员工多了，主管和一定贡献的人才能持股。

做到一定级别就能成为股东、参与分红，有明确的上升通道。

老牛：有点像华为。

曾学锋：对。分享机制决定了我们是长期主义——不是干一年挣了钱就走。

执行的人考核的是业绩，但老板要的是利润。作为我们，既要利润又要业绩，而且利润重于业绩。没有分享机制、没有持股激励，就很难逼近最优结果。

激励是层层叠加的：店面有增量激励，品牌部有团队绩效，个人有持股分红。持股比例会根据机构难易程度、是否新建、新旧来调整——困难的地方比例反而更高，以激发积极性。

这也是为什么管理要细化到“粉尘状态”——在有限的毛利空间里控好成本，做出利润，大家都能分享成果。贾总每年都会提出不一样的口号，今年是“不怕小、不怕难、不怕远”，就是当下的写照。

老牛：听完你的介绍，我对华耐终端门店的画像轮廓已经建立起来了。

您代表了品牌与经销商实力、营销模式、管理水平叠加的案例——集合了马可波罗集团背书下的L&D唯美中高端差异化品牌，加上华耐强大的运营能力和体系，才有南京市场今天的零售头部地位。

老牛：非常感谢曾总，讲得非常好，今天的采访就到这里结束了，谢谢。