南京孔祥君:携手东鹏11载,以平台型组织驱动内生增长丨高端零售华东行③

今年上半年，陶瓷行业整体上还是沿续过去三年的存量调整态势，估计降幅估计依然有两位数。

但在这样的背景下，高端零售板块却相对比较稳定，成为低迷环境下重要亮点之一。这也印证了当前国内市场一个重要的特征，即两极分化，K型消费。

5月底，华夏陶瓷网发起终端市场深度走访调研访谈项目——“新质·向上”2026高端零售第一季·华东行，足迹从上海、苏州到南京、无锡、绍兴、杭州，一路纵深铺开。

意大利TASSANI塔萨尼艺术涂料以特约品牌身份，全程参与本次调研，与华夏陶瓷网和一心咨询共同聚焦高端瓷砖品牌经营战略、终端生存现状及行业未来走向，深度解码建材企业穿越周期的破局路径。

本次华东行南京站，调研组走进东鹏瓷砖南京总部旗舰店，专访与东鹏携手十一载、深耕南京建材市场 30 年的南京东鹏瓷砖董事长孔祥君。

2026年，当行业普遍焦虑收缩时，南京的建材大商孔祥君却在思考：“‌当大家都在焦虑要不要跨区、要不要跑量时，我在想——一个城市，我能做得有多深？‌” 他用‌三十年‌扎根南京，将一家瓷砖经销商，做成了一个连接瓷砖、定制、整装、设计与人才的“‌平台生态‌”。这不止是一个经销商的故事，更是存量市场中，一条关于聚焦、协同与激活组织内生动力的深度生存样本。

南京东鹏瓷砖董事长 孔祥君（右）和华夏陶瓷网总编辑、佛山市工业设计学会副会长 老牛

导语

携手东鹏11载、30年扎根南京

存量市场里长出平台化生态

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在南京卡子门大街的红星美凯龙四楼，孔祥君站在一片层高8米的空间中央。

他的脚下，是瓷砖实景展厅；头顶，是自主加建的专属办公空间。 周围一圈，围绕着十几个设计工作室。 从“瓷砖店”到“平台”的跨界融合，就在这个8米层高里悄然发生。

这是2026年的南京。陶瓷行业正经历着寒冬与洗牌的双重夹击：价格战席卷各赛道，无数品牌不得不缩店、裁员、收缩求生。孔祥君却在此时，把这里打造成了一座平台：一端连接着东鹏的砖、欧派的柜、自营的整装；另一端连接着年轻设计力量、社区旧改门店、以及渴望成为“模拟老板”的职业经理人。

他出生于浙江金华，来南京时20岁，一入行就是建材黄金三十年。从老家水泥集团下属的陶瓷品牌，到2015年牵手东鹏，他从没离开这座城市。

但这位老南京最熟悉的一句话，并不是“我在南京做大”，而是：

“当大家都在焦虑要不要跨区、要不要跑量时，我在想——一个城市，我能做得有多深？”‌

有人选择跨城扩张、攻城略地，像合肥东鹏那样把战旗从一个城市插到另一个城市。

他则走了一条相反的路径：

把“做深做透”这四个字，从战略变成了组织、业务与生态的层层重构。‌

他将销售拆分为若干个“独立经营体”，让员工成为“模拟老板”，把成本中心变成了利润单元。

他将公司更名为“创想美居”，把品类从单品类瓷砖扩充至整体空间方案，在楼市占比高达80%的存量焕新市场中掘金。

他扶持二代、拥抱数字化，在行业增长放缓期逆势守住核心卖场的王牌位置。

三十年，南京从一个工地遍地的城市，变成了新房交付占比不到20%、存量焕新高达80%的市场。

而这位从农村走向南京城的老浙商，也已将企业的舵，从“卖砖”转向了更厚重、也更长期的命题：

如何在一个城市的周期沉浮中，把一家建材公司，砌成一座让更多人获得平台、机会与未来的“服务生态”？‌

受访嘉宾 | 南京东鹏瓷砖董事长 孔祥君采访地点 |江苏省南京市秦淮区卡子门大街 29 号红星美凯龙南厅 4 楼（东鹏瓷砖）采访时间 | 2026 年 5 月 27 日采访人 |华夏陶瓷网总编辑 / 佛山市工业设计学会副会长 老牛文字整理 | 洛米

01 /

根基

扎根南京三十年，抢占核心卖场高地

构筑“平台+头部品牌”双轮驱动的竞争壁垒

老牛：刚走进咱们四楼展厅就觉得格局很特别，层高很高还做了加层，周边一圈都是设计工作室，这种模式我还是第一次见，能先聊聊咱们南京旗舰店的店面形态吗？

孔祥君：这个卖场我们一共布局了两个店：二楼是常规的陶瓷区标准店，四楼这个定位是品牌总部旗舰店。红星美凯龙的四楼原本都是做欧美套房家具的，普遍层高有 8 米，前些年欧美家具品类下行，商场空置率升高，便开始转型做M + 整装生态业态—— 把中间区域留给头部品牌做大店，周边铺位租给设计工作室、独立设计师，形成大店带生态的集群效应。

我们借商场业态调整的契机拿下四楼铺位，自行加建了一层，上层办公、下层做展厅，将办公与展示空间整合在一起。近年市场压力加大，这种模式也能压缩运营成本，算是顺势而为。现在南京几个头部品牌基本都在四楼做了这种总部型大店，也是商场重点扶持的方向。

老牛：您是哪一年开始做东鹏的？来南京创业很多年了吧？

孔祥君：我 2015 年接的东鹏，去年正好十周年。但我 1995 年就到南京创业了，去年刚办了 30 周年庆。

我 1975 年生，1995 年到南京的时候才 20 岁，没什么经验，就想着跳出农门到城市发展，正好有亲戚在南京部队，有个落脚的地方，就过来做瓷砖了，正好赶上了房地产行业的黄金时代，享受到了时代红利。

老牛：现在南京整个市场，咱们东鹏的店面布局是什么样？有几个直营店，多少分销商？

孔祥君：我们有 3 家直营店，对应 4 个线下店面—— 单这个卖场就有两个：二楼陶瓷区是标准店，四楼定位品牌总部旗舰店；另外江北红星美凯龙、江东金盛家居各有 1 家店。

分销网络覆盖南京大市，现有 20 余家分销商，布局完成得早，市场基本没有空白区域。这几年分销体系反而更稳固，行业洗牌淘汰了大量中小品牌，经销商普遍倾向于绑定头部品牌抵御风险。

我们在南京深耕多年，终端形象、分销商帮扶、营销活动拉动都做得比较扎实，优质分销商的合作意愿反而更强。这就是品牌集中化的趋势 —— 流量越稀缺，头部品牌的流量光环越明显。

老牛：这几年行业面临需求收缩的发展态势，很多品牌都在缩店、砍投入，我看东鹏反而店面还在升级，位置也都是最好的，总部在这方面反而更舍得投？

孔祥君：对，东鹏这点确实难能可贵。行业市场承压运行，总部的专卖店建设补贴非但没有缩减，反而持续加码，核心是把钱花在刀刃上。

什么是一线品牌？首先就要占据卖场的核心位置、最好的口岸，终端形象处于第一梯队，消费者进场第一眼就能看到，这才是头部品牌最直观的体现。再配合线上媒体的传播声量，终端形象与线上声量双在线，才能撑得起头部品牌的定位。

近年来，格外重视品牌的互联网传播，所以这几年各地建材城里，东鹏的终端形象基本都是第一梯队的。内部成本控制要抓，但该投入的品牌形象建设，绝对不能打折扣。

02 /

延展

多品类协同与平台化转型

从卖产品到卖空间

老牛：现在行业都在往集合店、跨品类融合的方向走，核心是挖掘单客价值、输出更多产品与服务，这已经是明确的趋势。您从 2019 年开始同时操盘东鹏、欧派两大头部品牌，一个是瓷砖单品类标杆，一个从单品类延伸到了整装大家居，感受肯定很深。

想请教您，同时运营两大头部品牌，和做单一品牌相比有什么本质差异？两个品牌店面各自独立，但渠道层面已经形成协同，这种模式具体有哪些优势？您怎么看多品类、跨品类经营的行业方向？

孔祥君：五六年前精装房占比持续攀升，瓷砖 to C 零售流量明显下滑，to B 业务占比走高。但凭心而论，C 端零售才是风险低、现金流健康的优质业务，不能丢。当时定制正是零售风口，从柜类定制延伸到配套产品、整家定制，拎包入住的趋势非常明确。

再加上市面上东鹏与欧派的客群高度匹配，流量可以互相转化，我们就顺势拿下了代理权。

发展到现在趋势更明确：消费者越来越倾向于选择完整的家装解决方案。选择整装公司的客户，基本都在套餐内选品，很少再单独出来挑建材；只有主打个性化需求的高端设计工作室渠道，客户还保留着材料选择的主导权。

从单品类到多品类，从卖产品到卖空间，再到卖生活方式，是行业发展的必然方向。欧派提出的「品质整装」走的就是这条路线 —— 不走市面低价套餐、快装模式的路线，核心做品质化整装服务。

我们经销商也跟着趋势调整，内部设立了三个事业部：东鹏事业部、欧派事业部、创想美居事业部。公司原名创想建材，核心是卖建材材料；现在更名为创想美居，核心是卖整体空间解决方案，这就是我们经营思路的核心转变。

同时手握东鹏、欧派两个头部品牌，其实本身就具备天然的协同基础。

老牛：这其实也代表了传统瓷砖经销商转型的其中一条发展方向。

孔祥君：经销商转型的路径不止这一条。比如合肥东鹏走的就是单品跨区域扩张路线 —— 南昌做成熟后拿下合肥，后来又拓展到东莞，华耐也是同样的思路，靠单一品类做跨城市规模化布局。

我们公司的路线不同，更聚焦南京本土市场，扎根做深，走品类加法的路线，顺着消费趋势布局。从数据上看非常清晰：目前南京新房带来的装修需求仅占 18%-20%，二手房翻新、存量房焕新需求占比高达 80%。近五年新房交付量持续萎缩，但存量焕新的需求规模基本保持稳定，未来市场的重心肯定在存量端。

老牛：所以现在下场做整装、做装修，其实也是在为未来切入局改、旧改市场铺路。你们现在也已经在布局局改门店了吧？

孔祥君：对，我们已经开了三家局改社区店，专门布局南京的社区终端，已经在落地推进了。

老牛：确实是这个逻辑。如果不亲自下场，只依托连锁整装公司布局社区店，材料商的参与度非常低，单值小，也没有话语权。

孔祥君：今年的感受特别明显：装饰公司自身经营压力加大，就会进一步向材料商压价。做这类业务基本没有利润，无非是为了保规模、占住头部合作席位。但整体市场竞争只会越来越残酷，经销商的压力也会持续加码 —— 既要交进场费、配合降价，还要被拉长账期。

面对这种局面，我们这几年的思路是核心就两个抓手：一是抓内控，二是做规模，用规模换取市场空间，目前也只能从这个方向破局。

03 /

赋能

总部引领、平台支撑与数字化落地

在大零售赛道中构建核心执行力

老牛： 2023 到 2025 这三年是行业压力最大的阶段，你刚才也提到，东鹏的终端门店持续升级，分销体系保持稳定甚至有所扩张，支撑了大零售板块的持续增长。具体到南京市场，您主要靠哪些动作对抗大盘下行？

孔祥君：零售板块能稳住，首先离不开总部的体系支撑。总部每年推出的旗舰产品，对消费趋势的洞察力很强，比如去年的微韵石、今年主打的质臻系列，都精准踩中了市场审美。再加上智慧零售系统，还有国补等政策工具，总部抓的几个核心方向，对市场趋势的把握都很准。

落地到省会核心大商层面，核心是做好平台化支撑。我们搭建了共享仓和工程平台，为合作商、加盟商提供统一的物流配送服务，同时把总部的零售转化技巧完整输出，确保总部策略在终端执行不打折扣。东鹏这套大零售打法经过全国市场验证，从流量赋能到单店运营、销售能力提升，整套体系都非常成熟，在行业内处于领先水平，贯彻到位基本都能出效果。

南京本地我们重点做全渠道深度覆盖：除了头部整装公司，也加大对中小装企、工长群体的渗透，落地百亿财富计划、工长专项活动，大小渠道同步发力。做大零售，本质就是“做透终端覆盖”，这也是东鹏经销商通用的核心思路。

老牛：您刚才提到智慧零售，之前去合肥东鹏，他们的数字化管理给我印象特别深。咱们这套智慧零售具体是什么样的？能给终端带来什么实际变化？

孔祥君：目前总部在零售板块，除了常规培训之外，即将推出和腾讯智慧零售的合作项目，结合 AI 工具打造全数字化销售流程。

具体来说，从客户进店、留资获取信息，到接待话术、跟进动作，整套销售流程全部标准化、数字化落地，甚至设计家软件生成的家装效果图也能一键推送。

在店长管理端，可以实时查看每个销售当日的获客量、客户跟进阶段与具体情况，关键节点系统会自动提醒；连续跟进无进展的客资，会自动流入公海池，由其他销售抢单承接，形成一整套智慧零售的运营闭环。

老牛：说白了就是用 AI 辅助业务人员对吧？相当于把整套业务流程搬到移动端，给每个销售都配了一个 AI 助理，负责跟进提醒、生成沟通内容这类工作。

孔祥君：对，和你刚才说的合肥东鹏数字化管理是一个底层逻辑。合肥是单个城市摸索出的经验，东鹏集团则是把这套方法经过市场部梳理沉淀，再打通腾讯智慧零售的 AI 工具，把过去依赖导购个人能力的经验，转化为全员可复制的通用能力。

相当于把我们自身的销售流程体系，和腾讯的技术工具深度结合，沉淀成自己的数字化能力。现在行业里都在研究 AI 智能体这类工具，我爱人天天都在学，她觉得企业数字化建设是未来的必选项，不跟上就会落后。

老牛：那您自己也会去学这些吗？能自动派发任务的工具，您也在尝试吗？

孔祥君：我也在学，刚刚开始摸索，做企业就得与时俱进。

04 /

进化

阿米巴式“模拟老板”机制与有序传承

以平台型组织驱动内生增长与二代接力

老牛：听说你们在管理体制上做了不少探索，职业经理人队伍、操盘手体系建设也越来越受重视。您作为行业第一代创业者，在组织管理这块肯定感触很深，能具体聊聊吗？

孔祥君：我们现在几大品牌都已经实现职业经理人运营。这两年公司明确了发展愿景 —— 打造卓越的平台型企业，成为家居行业的领跑者。

什么是平台型企业？核心是解决人才的底层动力问题：不是为老板打工，而是为自己奋斗。现在创业门槛高、风险大，很多有能力的职业经理人想独立发展又怕失败，反而更愿意在成熟的优质平台里成长。

所以我们推行了经营体改革：把销售组织拆分成多个独立经营体，公司作为平台方，统一搭建仓储、物流、干仓配装等后台支撑体系，只收取固定的平台管理费；经营体负责人自主管控业务，盈利部分由公司与经营体共享，从过去的存量分配，转向增量共享。毕竟存量蛋糕规模有限，要靠这套机制撬动增量。

这套模式参考了阿米巴经营的思路，但日本阿米巴更侧重哲学共有，结合国内市场实际，核心还是要先解决利益分配问题。我们将阿米巴的经营方法与自身的分配机制结合起来逐步落地，目标是培养更多「模拟老板」型的创业者，和公司共同成长。

这样就不再是过去自上而下的被动管理，而是从人的底层需求出发，激发个体主动性，让员工在平台上找到归属感，获得为自己奋斗的动力。当所有人都建立起「人人都是经营者」的思维，企业管理反而会变得更简单。

老牛：也就是把过去的成本中心都变成利润中心，对吧？是按照事业部的逻辑，把每个经营环节都拆成独立单元来运作吗？

孔祥君：我们拆的是更小的经营单元。比如一家门店里，可以设两到三个经营体，五六个人为一组，内部形成良性 PK，团队的活力、竞争力和创造力都会更强。这几年我们核心的探索方向，就是搭好平台、选对人才，培养有经营者意识的骨干，再靠一套机制打通动力，让大家真正有给自己干的劲头。

老牛：说到底，现在已经不是单靠产品打天下的时代了 —— 当然产品依然重要，也不只是拼渠道、拼流量，更核心的是要解决内部机制问题。机制能不能激发出组织活力、释放创造力，能不能找准发展的底层驱动力，本质就是经营体制与模式的改革优化问题。

孔祥君：从东鹏的模式来讲，总部本身就是一个大平台。落到我们这种省会城市，优质头部品牌本就稀缺，行业里很多从业者都希望依托成熟平台发展。我们这个平台能解决他们很多实际问题：一是有大体量展厅，合作方随时可以带客户看样；我们有专业团队，需要样品可以安排配送，做好后端服务支撑。

除此之外，不管是店面合作还是工程渠道，有资源的从业者都可以和我们合作，相当于我们在地方承接了一部分总部的赋能职能。

老牛：也就是内部团队共创 + 外部协同共创，很多合作都不用发固定薪资的模式？内部团队也会往这个方向推进？

孔祥君：对，都会往这个方向走。

老牛：这个思路确实好。对了，我来之前就听说，你们公司已经有二代操盘手在接手业务了？

孔祥君：是我女儿，也是我的接班人。她现在在箐鹏荟里，属于重点培养对象。我觉得这也是东鹏区别于行业其他品牌的地方。

老牛：在二代培养这块，您觉得箐鹏荟的实际价值体现在哪？

孔祥君：我们这代创一代现在都五十多岁了，普遍面临企业传承的问题。天生具备企业家特质的子女毕竟是少数，如果还靠老一辈手把手经验代教，没有系统的现代管理方法支撑，局限性非常大。

东鹏的箐鹏荟培养体系非常完整，财务知识、物流管理、合规风控这些当下企业必备的能力都有对应课程，相当于总部帮二代操盘手搭建好了完整的能力框架，能补上我们上一辈的知识盲点。

我女儿是英国留学回来的，一开始觉得这行太辛苦，看我们操劳，就说过来搭把手。慢慢接触下来，加上箐鹏荟里都是同龄的二代从业者，大家互相交流、对标优秀经验，她越来越有状态，也越来越投入，对二代接班的帮助确实很大。当然，我们也会同步打造职业经理人团队和二代团队，两条腿走路。

老牛：一个把控平台方向的掌舵人，一套激活组织的机制，两者并行推进，这个思路非常清晰。平台拆分出一个个小经营体，直接面向市场、独立结算，从成本中心变成利润中心，负责人收益和经营成果直接挂钩，动力自然就足了。对了，您女儿是哪一年进的公司？

孔祥君：差不多 2022 年进来的，到现在也有三四年了。现在她主要管东鹏的大零售板块，我们这边零售和工程是分开的，工程是独立事业部。

老牛：等于欧派这些其他板块她还没接手？

孔祥君：欧派目前全由职业经理人团队运营，她先从东鹏零售入手，循序渐进。可能也是东鹏家文化比较浓厚，何颖总又亲自带箐鹏荟这个组织，年轻人思想上容易同频，也能互相激励。

说实在的，零售这块她比我更擅长，接手之后，营销、活动这些具体事务我基本都放手了，只把控大方向。

老牛：但我感觉您的状态特别好，战略思路清晰，站位也高。一方面企业传承推进顺利，品牌可持续发展有了着落，给您足了底气；另一方面您对南京市场的深耕战略非常明确，做品类加法、下场做整装直接触达 C 端，都是非常务实的布局。今天专程过来和您交流，真的不虚此行，收获很大。就是时间有限，没法听您聊更多细节。

孔祥君：不用客气，以后常联系，想聊随时都可以。

小编有话说

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向下生根，向内筑台

从经销商到平台“砌筑师”‌

三十年弹指一挥，孔祥君亲历并参与了南京这座城市的商业沉浮，从“跳出农门”的青涩青年，到将自身命运与一块块瓷砖“砌”成稳健生意的商人，最终进化成致力于为他人搭建“平台生态”的建筑师。

他的故事，不在于攻城略地，而在于在一座城市的水泥丛林里向下生根、向深处掘进，直到把一家公司培育成一座生态。

孔祥君的路径与常见的跨区域扩张不同。他选择在南京这片土壤里 ‌“向下生根，向深处掘进”‌，将企业从单纯的建材销售商，重构为一个集多品牌、多渠道、多元化组织形态于一体的 ‌“本地化服务平台”‌。这不只是一个企业的生长故事，更是为所有在存量市场中寻找生机的传统商贸型公司，提供了一份关于如何将自身业务做“厚”、将经营关系做“宽”的宝贵实践录。