第一部分 澄清误区
★线下研讨式问题收集：新药研发项目管理问题有哪些？
什么才是项目，项目的特征有哪些？
项目管理与日常运营的区别？
项目的各个阶段有哪些挑战和冲突，如何应对？
优秀项目经理需要掌握哪些知识技能？
哪种组织架构效率最高/
★新药研发项目管理面临的重大挑战：新药研发项目成功和失败的重要因素
第二部分新药产品研发流程与项目管理
★新药研发项目管理中存在的典型问题与应对策略
项目启动时调研不深入，行业竞争态势分析不到位，产品定位不清楚，项目组缺乏紧迫性和执行力度
项目计划制定时未采用科学有效的工具进行任务分解、工作量评估与关键路径识别
项目计划制定阶段，未采用科学的风险评估工具进行风险识别与评估，风险管理意识不足
项目计划制定阶段，未对高风险点制定备选方案，以预防进度延迟，确保项目按计划推进
项目执行过程中，计划变更的管理随意性强，无管控流程与表单
项目执行过程中，未通过里程碑监控与预警系统进行管控，项目计划频频出现延迟
项目管理者未制定项目沟通计划，且沟通会议程序模糊、沟通不充分、不能解决问题并做出有效决议、
项目结束后草草收尾，未作分类交接导致溯源困难，未做复盘使得经验流失
项目组内部及相关部门之间协调困难，屁股决定脑袋，本位主义盛行
项目组人员忙闲不均，项目管理者忙于救火，成为救火队长
项目管理者对于组员的激励过于依赖绩效考核与物质激励，过程激励束手无策
项目组成员流动率高，新人过多出现青黄不别，如何做好技术传承迫在眉睫
★新药研发项目管理四大过程（启动、计划、执行与控制、收尾）
启动子过程——如何进行项目立项
计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案
执行与控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较
收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
第三部分项目启动过程
★项目启动过程
如何设定有效的新药研发项目
目标模板与案例：新药研发项目任务书
建立项目团队
选择项目成员的注意事项
如何协调你需要的资源
如何获得高层的支持：干系人立场分析
★讨论：如何开好启动会？
第四部分项目计划制定
项目计划的价值与常见问题
计划制定的原则
项目进度计划的工具
工作任务分解（WBS）：头脑风暴与思维导图
分组演练：各项目组根据课程开始时推荐的项目，列出 WBS 表
工作量评估的三种方法：经验对比、专家访谈、三点评估公式
工作包逻辑关系与排序（PERT）：
学员演练：一个活动排序的课堂练习与点评
关键路径识别和与甘特图 GANNT呈现最终计划
学员练习——识别关键路径
关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
★线下实际工作案例演练：计划设定
第五部分项目执行与控制过程
★案例：新药研发项目计划控制过程中常见问题
进度控制之里程碑设置与监控
分层控制与分级监控的方法
进度控制之项目问题发现与分级汇报
★进度控制之项目沟通管理
周例会、双周会、月度会的巧妙设置
有效会议研讨的流程设计、问题研讨方法、会议纪要的设计
信息传递计划与载体
进度控制之计划变更管理
变更流程管理、变更分级管理、变更表单设计
进度控制之计划跟踪表、预警系统
★风险管理：风险可以预测与管控吗？
风险的对项目进度危害与来源分析
风险管理四步骤：来源识别、等级评估、备案计划、实时监控
风险应对四个策略：规避、转移、减轻、接受
线下实际案例演练：你负责的新药项目临床前阶段风险有哪些？
★质量管理：越早发现问题总体代价越低！
技术评审流程与常见问题
技术评审会议管理技巧
技术评审成功的关键
★预算管理
合理预算的设定策略
预算监控的技术方法
第六部分项目收尾过程
项目关闭的分类
关闭内部项目的四项核心内容
关闭外包项目的四项内容
项目经验教训总结方法与技巧
案例与模板：项目总结报告
第七部分新药研发项目集与组合管理
研发周期长复杂性高，单项目管理模式够用吗
项目集与项目组合的关系
需要采用项目集进行管理的项目类型
项目集管理核心为整合与共用：创造单项目管理无法创造的增值效益
线下案例演练与分享：按项目集管理的你负责的项目
讲师介绍：成博士在大型集医药团企业从事多年研发管理工作，历任项目负责人、项目经理、质量总监、副院长等职，拥有丰富的管理实战经验。成老师授课生动幽默，结合实例分享，得到学员一致好评。
