第一部分澄清误区
l线下研讨式问题收集：新药研发项目管理问题有哪些？
u什么才是项目，项目的特征有哪些？
u项目管理与日常运营的区别？
u项目的各个阶段有哪些挑战和冲突，如何应对？
u优秀项目经理需要掌握哪些知识技能？
u哪种组织架构效率最高/
l新药研发项目管理面临的重大挑战：新药研发项目成功和失败的重要因素
第二部分新药产品研发流程与项目管理
l新药研发项目管理中存在的典型问题与应对策略
u项目启动时调研不深入，行业竞争态势分析不到位，产品定位不清楚，项目组缺乏紧迫性和执行力度
u项目计划制定时未采用科学有效的工具进行任务分解、工作量评估与关键路径识别
u项目计划制定阶段，未采用科学的风险评估工具进行风险识别与评估，风险管理意识不足
u项目计划制定阶段，未对高风险点制定备选方案，以预防进度延迟，确保项目按计划推进
u项目执行过程中，计划变更的管理随意性强，无管控流程与表单
u项目执行过程中，未通过里程碑监控与预警系统进行管控，项目计划频频出现延迟
u项目管理者未制定项目沟通计划，且沟通会议程序模糊、沟通不充分、不能解决问题并做出有效决议
u项目结束后草草收尾，未作分类交接导致溯源困难，未做复盘使得经验流失
u项目组内部及相关部门之间协调困难，屁股决定脑袋，本位主义盛行
u项目组人员忙闲不均，项目管理者忙于救火，成为救火队长
u项目管理者对于组员的激励过于依赖绩效考核与物质激励，过程激励束手无策
u项目组成员流动率高，新人过多出现青黄不别，如何做好技术传承迫在眉睫
l新药研发项目管理四大过程（启动、计划、执行与控制、收尾）
u启动子过程——如何进行项目立项
u计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案
u执行与控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较
u收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
第三部分项目启动过程
l项目启动过程
u如何设定有效的新药研发项目目标
u模板与案例：新药研发项目任务书
u建立项目团队
Ø选择项目成员的注意事项
Ø如何协调你需要的资源
Ø如何获得高层的支持：干系人立场分析
u讨论：如何开好启动会？
第四部分项目计划制定
u项目计划的价值与常见问题
u计划制定的原则
u项目进度计划的工具
Ø工作任务分解（WBS）：头脑风暴与思维导图
Ø分组演练：各项目组根据课程开始时推荐的项目，列出WBS表
Ø工作量评估的三种方法：经验对比、专家访谈、三点评估公式
Ø工作包逻辑关系与排序（PERT）：
Ø学员演练：一个活动排序的课堂练习与点评
Ø关键路径识别和与甘特图GANNT 呈现最终计划
Ø学员练习——识别关键路径
Ø关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
u线下实际工作案例演练：计划设定
第五部分项目执行与控制过程
u案例：新药研发项目计划控制过程中常见问题
u进度控制之里程碑设置与监控
Ø分层控制与分级监控的方法
u进度控制之项目问题发现与分级汇报
u进度控制之项目沟通管理
Ø周例会、双周会、月度会的巧妙设置
Ø有效会议研讨的流程设计、问题研讨方法、会议纪要的设计
Ø信息传递计划与载体
u进度控制之计划变更管理
Ø变更流程管理、变更分级管理、变更表单设计
u进度控制之计划跟踪表、预警系统
u风险管理：风险可以预测与管控吗？
Ø风险的对项目进度危害与来源分析
Ø风险管理四步骤：来源识别、等级评估、备案计划、实时监控
Ø风险应对四个策略：规避、转移、减轻、接受
Ø线下实际案例演练：你负责的新药项目临床前阶段风险有哪些？
u质量管理：越早发现问题总体代价越低！
Ø技术评审流程与常见问题
Ø技术评审会议管理技巧
Ø技术评审成功的关键
u预算管理
Ø合理预算的设定策略
Ø预算监控的技术方法
第六部分项目收尾过程
u项目关闭的分类
u关闭内部项目的四项核心内容
u关闭外包项目的四项内容
u项目经验教训总结方法与技巧
u案例与模板：项目总结报告
第七部分新药研发项目集与组合管理
l研发周期长复杂性高，单项目管理模式够用吗
l项目集与项目组合的关系
l需要采用项目集进行管理的项目类型
l项目集管理核心为整合与共用：创造单项目管理无法创造的增值效益
l线下案例演练与分享：按项目集管理的你负责的项目
10个月宝宝每天需要喝多少奶粉？
