文｜余朋铭 新则创始人

2024年以来，长三角法律服务市场出现了两个打破常规的商业动作。

在法律服务这个典型的轻资产行业，一家地方性律所不仅牵头主导并整体入驻了一座总面积达6.7万平方米的“玄武律政中心”（位于南京），更在资源极度内卷的中国法律商业中心——上海，高调落地了“双总部”战略。

这两步棋，与中国律所近年来的主流扩张逻辑并不完全一致。长期以来，长三角法律服务市场的基本面貌是“一线势力下沉”：北京、上海的全国性规模大所通过“总部＋分所”模式，不断向江苏、浙江等省份渗透，分流高端并购重组、资本市场、大型破产等高附加值业务；而地方本土律所大多只能采取守势，依靠地缘优势稳固常规诉讼的存量基本盘。

但法德东恒选择了另一条路径。

一方面，它在南京本部建起了一个律政综合体。这栋大楼将公证处、会计师事务所、审计机构、税务筹划、资产评估等上下游服务机构集中在一处，试图向大型政企客户提供从前端并购合规、中端重组审计到后端纠纷诉讼的完整链条。这在一定意义上传递出一个信号：在南京，本土头部律所同样具备承载大型商事服务与破产重整项目的基础设施能力。

中国玄武律政中心

另一方面，它跳出了“地方大所”的地理舒适区，确立了“上海双总部”。这并非设立一个简单的联络处，而是将业务前台和战略决策功能直接嵌入全国性大所集中的区域，意在核心金融圈层参与高端商事案源的竞争。

法德东恒上海运营总部启动

一家本土律所，为什么敢于、又为什么能够同时推进“重资产造园”与“上海双总部”这两项成本不菲且风险明确的布局？

答案藏在其作为“基本盘”的本土实力中——法德东恒的底气，来源于其在江苏法律服务市场“第一大所”的体量地位与复杂案件操盘能力。

江苏是中国经济第二大省，13个地级市全部位列全国GDP百强，但市域经济发达也带来了市场高度分散的特征，本土律所长年呈现区域割据的局面，少有能够覆盖全省的品牌。法德东恒在这一周期内实现了扩张：执业律师突破600人，总员工超过800人，设立了19家境内外分支机构。

更为关键的是其对于超大型危机的消化能力。近年来，法德东恒连续承办了多个标的额达百亿甚至千亿级的大型破产重整案件。其中，债务规模超1400亿元的“南京建工集团重整案”，是江苏省内迄今体量最大的破产重整项目之一。这类牵涉广泛、结构复杂、极易引发系统性风险的巨型项目，传统上多由一线城市头部大所主导，但法德东恒不仅顺利承接，且提供了稳妥的化解方案。

一家扎根江苏的律所，如何在长周期变迁中打破规模瓶颈、确立头部地位，并积攒下跨区域逆向扩张的资本？

法德东恒的江苏市场的地位

律所的市场地位，不能仅凭成立年限或自我陈述来判定，需要多维度的第三方数据与可验证的关键节点来支撑。法德东恒在江苏市场的综合位置，可以从三个层面观察：国际评级的稳定性、重资产的空间投入，以及复杂案件的实际履约记录。

1. 榜单地位：跨越周期的国际评级与官方认可

在法律服务评级市场，衡量一家律所地位的关键指标不仅是“是否上榜”，更是“上榜的时长”与“评级的稳定性”。单次上榜可能依赖个别明星案例，但长期维持高位评级，考验的是律所整体的专业品控体系与人才梯队。

从2013年到2026版指南，十余年间中国商事法律服务的核心需求经历了剧烈切换：从房地产高歌猛进、外资涌入，到金融去杠杆、互联网合规，再到如今的大规模破产重整与不良资产处置。不少律所因过度依赖单一风口而大起大落，但法德东恒能够连续14年稳居第一等，说明其业务结构具有相当的“抗脆弱性”。这种抗风险能力，建立在全面均衡的专业部门设置与动态人才调度之上。

2. 硬核战绩：在千亿重整与顶级诉讼中验证“控盘力”

如果说规模和评级是律所的面子，那么在复杂、焦灼的商业危机中为客户挽回的利益，才是律所的里子。法德东恒近年来的代表性战绩，证明了其消化“天量资产”与处理“复杂法律关系”的能力。

1. 破产重整

破产重整被称为“法律服务皇冠上的明珠”，要求律所不仅懂法，还要懂财务报表、税务结构，甚至具备政府专班协同能力和群体性维稳能力。以1400亿的建工集团重整为例，3200家债权人背后是无数濒临破产的供应链企业，4万名建筑工人的安置稍有不慎便会引发社会震荡。这绝非依靠一两位“大律师”单打独斗可以解决的，它需要一台精密运转的法律机器进行多线程作业。

2. 重大诉讼

在动辄数亿、数十亿的重大商事诉讼中，法德东恒展现出了过硬的微观庭审对抗能力。“宏观能控大盘（千亿重整），微观能打硬仗（最高院胜诉）”的双重能力，构成了法德东恒在长三角难以被复制的业务壁垒。

3. 建筑房地产业务

法德东恒拥有一批较早介入房地产法律服务领域的专业律师。多位合伙人在房地产界享有声誉，精通房地产法律、法规和政策，熟悉行业通行的商业规则。

在长期实践中，法德东恒先后为金马集团、中国武夷、恒大地产、新地置业等40多家房地产企业，以及中建一局、三局、中建五局、苏中建设等大型建筑施工企业提供法律服务，服务内容覆盖前期开发、项目并购、融资、征地拆迁、建设施工、交易、物业管理等全链条。

这一传统优势与破产重组业务形成了天然的协同效应——当房地产企业陷入债务危机时，法德东恒既能提供债务重组方案，又能处理背后的建设工程、房地产交易等复杂法律问题。建筑房地产行业的专业积累，让其在破产重整中对行业规律、资产价值、复工方案有更深层的理解。

4. 政府法律服务——本土深耕的重要维度

2024年12月4日，法德东恒律师事务所唐凯律师、陆发达律师、曹原律师、原冰清律师受聘为南京市玄武区人民政府法律顾问。

法德东恒较早参与政府法律服务，长期担任江苏省政府、南京市政府及多个区县政府机关的法律顾问，参与地方性法规和规章的起草和讨论，深度介入外商投资、征地拆迁、土地挂牌出让、城市PPP项目等领域。

这种与政府部门的长期合作关系，是本土律所的独特资产。它不仅带来稳定的业务来源，更重要的是建立了法德东恒在公共事务领域的专业声誉和社会影响力——这种信任关系，全国性大所的分所即便规模再大，也难以在短期内建立。

3. 空间布局与战略跃迁：从属地深耕到“宁沪双总部”

律所的规模不仅体现在人头数上，更体现在物理空间布局与产业生态的构建上。法德东恒在这里展现出的，是超越传统合伙制律所的商业野心。

1. 体量的厚度与省内网格化下沉

截至目前，法德东恒总所及分所执业律师总数已突破600名，总员工人数超过800人。在国内，律所以南京为核心中枢，在苏州、徐州、连云港、扬州、泰州等省内节点城市完成了密集布点。这种布局并非简单的“挂牌”，而是为了在处理全省范围内的不良资产处置或大型破产重整时，能够在各地市拥有实质性的属地核查、执行与协调能力。

2. “宁沪双总部”战略的实质性落地与核心人才收编

不同于多数地方律所仅将上海作为“联络点”，法德东恒赋予了上海总部明确的战略定位：对接前沿金融资本、跨境交易及高端商事诉讼的“前台枢纽”；而南京大本营及玄武律政中心，则是稳固本土大型政企与破产重整业务的基本盘。

更为关键的是，上海总部的建设并非仅依靠南京总部的人员派驻，而是实施了人才的本土化与高端化运作。2025年12月，法德东恒正式引入丁绍宽博士担任上海办公室主任，并出任律所全国董事局主席。丁绍宽拥有华东政法大学经济法博士学位，曾长期担任该校律师学院院长，在长三角法律学术界与实务界均具备深厚资历。

丁绍宽

2025年12月20日，法德东恒上海运营总部正式入驻上海金茂大厦，标志着国内首家苏沪律所“双总部”格局的实质性启动。

3. 紧随产业出海的跨境延伸

2024年10月江苏省司法厅正式批准成立法德东恒柯伍陈（南京）联营律师事务所，标志着江苏省首家苏港联营律所的诞生。

在国际化布局上，2026年3月，法德东恒正式宣布哈萨克斯坦阿斯塔纳办公室起航，同时启动昆山、芜湖办公室。阿斯塔纳办公室的设立，紧密配合了长三角新能源、大型基建等中资企业在“一带一路”沿线的出海需求。同时，法德东恒还在玄武律政中心设立了江苏省内首家苏港联营的法德东恒柯伍陈（南京）联营律师事务所，整合江苏与香港两地的法律服务资源，提升了跨境业务中的服务效能。

法德东恒的成功要素

区域大型律所的平稳运行与持续增长，并非简单的规模叠加。法德东恒能够同时实施“重资产造园”与“上海双总部”这两项高难度战略，且持续承接千亿级复杂项目，其内核在于完成了一次深度的历史基因重组、建立了严密的人才供应链，并推行了现代企业化的管理体制。

如果用一句话概括法德东恒的成功模型，那便是：以历史基因重组为起点，以组织现代化改造为支撑，以空间战略跃迁为破局点。

关键要素一：历史底蕴与强强联手的“基因重组”

国内成立较早的老牌律所，通常积累了丰富的本土知名度和政企网络，但也容易受制于体制惯性与合伙人年龄结构。法德东恒的特殊之处在于，它通过一次主动的战略合并，完成了组织形态的迭代。

法德东恒发展历程

该所的前身之一，是1979年成立的南京法律顾问处。后更名为法德永衡律师事务所，作为中国恢复律师制度后南京市建制的第一家律所，在长达四十年的时间里，在传统民商事诉讼和刑事辩护领域积累了不可替代的社会公信力与客户基本盘。然而，面对长三角日益增加的金融资产处置与复杂商业交易需求，传统诉讼所的单一模式逐渐显现局限。

2019年，该所做出了一个前瞻性的战略决断：与成立于2005年、具备现代管理思维、专注金融证券与公司重整业务的“东恒律师事务所”实施战略合并，正式更名为“法德东恒”。

2019年6月6日，东恒与法德永衡正式合并

合并前，法德永衡与东恒都是江苏本土的百人规模大所，创收均超过亿元——法德永衡于2017年成为江苏省首家年创收突破亿元的本土律所，东恒于2018年也实现了创收破亿。

两家律所的合并不是简单的规模叠加，而是一次核心资源要素的互补重构。法德永衡提供了扎实的地缘底蕴与诉讼护城河，东恒则引入了年轻化的合伙人梯队、公司化的运营理念以及在不良资产处置、破产重整等增量市场中的破局能力。通过这次底层架构的融合，律所既保留了老所的稳健，又获取了向现代综合商事服务拓展的组织活力。

合并后，法德东恒成为江苏法律服务市场本土领先的大所，实现了“1＋1＞2”的整合效应。

关键要素二：核心人才梯队

如果说一体化管理是律所的骨骼，那么专业人才就是其血液。法德东恒的人才结构呈现出健康的“金字塔＋梯队”模式。

1. 战略领军者：张利军的复合权威与信任锚点

张利军

作为律所的执委会主席，张利军不仅是管理者，更是华东法律界颇具分量的标志性人物。从官方与行业履历看，他是一级律师、现任江苏省律师协会副会长，还是中国国际经济贸易仲裁委员会（CIETAC）仲裁员，曾获评“全国优秀律师”、“江苏省优秀律师”及司法系统先进工作者等殊荣。在国际权威评级端，他在《钱伯斯大中华区指南2026》中荣登江苏公司／商事领域的“业界贤达”（Eminent Practitioners），同时上榜破产／重组领域。

这种同时具备政治觉悟、律协官方地位与国际顶级商业评级认可的“复合型权威身份”，相当稀缺。当客户面临涉及巨额国资流失风险、敏感的政商关系处理时，张利军本人就是重要的“信用背书”。

2. 钱伯斯合伙人矩阵：多兵种协同的护城河

在张利军之下，法德东恒构建了一个实力均衡的顶尖合伙人方阵，排除了“个人英雄主义”的脆弱性。多位细分领域的领军人物常年上榜钱伯斯等国际评级：在争议解决与建设工程领域，孟兰凯律师凭借对大型复杂基建项目和高难度庭审的控盘力，稳居钱伯斯榜单；在公司商事、并购重组等非诉领域，殷建新律师、孙思仲律师、冯晓鸣律师等亦是各大国际榜单的常客。这种涵盖诉讼、非诉、破产全方位的头部专家矩阵，构成了律所在应对复合型大案时的专业壁垒。

3. 颗粒度极细的“工业化青训”与储备机制

长三角对青年人才的争夺相当激烈。为了保持造血能力，法德东恒摒弃了传统“师傅带徒弟”的随机性，建立了一套颗粒度极细的标准化青训流水线：

实战导向的新人训练营：律所每年举办全封闭式的“新人训练营”。这并非流于形式的企业文化宣贯，而是实务“练兵场”。资深权益合伙人会亲自下场，带领新人进行模拟招投标实务演练——从标书如何严密装订密封、到现场如何唱标、如何进行二次报价的心理博弈，甚至举办高强度的法庭攻防辩论赛，直接淬炼青年律师的核心商业生存技能。

2023年7月14日，法德东恒新人训练营（第四期）在六合龙池湖畔正式开营。

跨区域结对与能力跃升：针对中青年骨干，律所建立了阶梯式的储备库，并充分利用双总部战略进行“跨区域结对指导”。律所不仅选派骨干赴港澳参与涉外法律培训，还会将其针对性地送往上海分所，与一线顶尖律师并肩办理复杂的跨境交易与涉外仲裁案，或者直接参与重大项目的庭审旁听。这种体系化、高投入的培养路径，让法德东恒的青年梯队眼界开阔，实战能力超出同侪。

关键要素三：组织与管理进化

随着律所总员工超过700人，传统的松散合伙模式必然导致效率折损。为了让庞大的组织保持敏捷，法德东恒从管理机制和协作体系上进行了深度的企业化改造。

1. 突破管理瓶颈：实行“专职管理合伙人”制度

国内大型律所普遍面临一个管理痛点：律所主任或管理合伙人绝大多数仍是业务创收主力，需要兼顾个人案源与机构运营。当律所体量达到数百人时，这种“兼职管理”容易导致战略执行滞后与内部资源分配的不公。

王磊

为解决这一问题，法德东恒推行了明确的专职化管理模式。以执委会主任王磊为核心的现代管理团队，扮演了类似于企业“全职CEO／COO”的角色。王磊彻底剥离了个人的具体案件办理工作，将全部精力投入到律所的顶层制度设计、合规风控把关与日常中后台运营中。管理者不再以个人业务创收为诉求，从根本上排除了管理层与业务团队的利益冲突，保障了律所整体战略执行的纯粹性与公共资源的有效投放。

2. 数字化底盘与大中台赋能（Tims系统）

在专职管理的推动下，法德东恒建立了一个涵盖品牌、人力、IT建设及严密风控的独立大中台。2025年12月23日，法德东恒正式发布了Tims数智化效率平台，与上海运营总部的启航形成“双响炮”。

该平台将客户立案审批、精确到分钟的利益冲突跨部门审查、财务开票及公章使用流转等繁琐流程全部标准化，并通过可视化数据面板在线完成。完善的中后台和数字化底盘大幅释放了业务律师的精力，使其能专注于专业交付。在客户法律预算日趋紧缩的当下，数字化中台不仅提升了运营效率，也为律所未来实现标准化、可复制的产品化服务奠定了基础。

3. 组织化与团队化作战

以“南京建工集团1400亿重整案”为例。面对该案错综复杂的法律关系和社会影响，法德东恒迅速从全所抽调了50余名具备财务、税务、建工、诉讼复合背景的专业律师，组建了高度专业化的重整项目组。这些律师被编入资产甄别、农民工维稳与劳动债权梳理、监管部门对接等不同模块，律所后台同步提供数字化工具与行政支持。

这种基于“专业细分 ＋ 集中调度”的组织化赋能，拉高了律所承接重大项目的产能上限。当竞争对手还在以“合伙人＋几个助理”的作坊式团队竞标时，法德东恒展示出的是“集团军作战”的履约能力。

挑战与布局：区域大所的下一程

法德东恒已经走完了从地方大所到省域龙头的关键一跃，如今正站在从“江苏第一”迈向“全国一流”的转折点上。像所有处于快速成长期的大型律所一样，它同样需要直面规模、品牌、业务结构与管理机制等多重课题。而面对这些课题，它已经有了清晰的应对之策。

1. 规模定位：从“省域龙头”到“全国一流”的跨越

在江苏本土，法德东恒凭借600余名执业律师和19家境内外分支机构，已经稳居头把交椅。但若放在全国规模大所的序列中衡量，其体量与京沪头部大所相比仍有一定差距，在承接覆盖多法域的巨型交易时，全国性大所的网络优势依然显著。

上海金茂大厦

法德东恒的应对是清晰的：用“宁沪双总部”打开全国化窗口，用海外办公室延伸服务半径。依托2025年底启用的上海金茂大厦运营总部，律所将业务前台和战略决策功能直接嵌入全国性大所集中的核心地带；2026年3月阿斯塔纳、昆山、芜湖办公室的同步启动，则标志着服务网络从省内网格化向长三角一体化、再到“一带一路”沿线国家的梯次跃迁。全国管理委员会的设立与全国董事局的实质运作，也意味着法德东恒正在从“南京总部发号施令”的传统模式，转向多中心协同的现代治理架构。

2. 品牌溢价：在一线城市建立差异化认知

在江苏市场，法德东恒的品牌等同于“本地最强”；但在上海乃至全国客户的心智中，其品牌标签仍有待进一步显性化。当大型央企、跨国公司遴选法律顾问时，“红圈所”或京沪一线大所的先发优势依然明显。

法德东恒正在做的，是用行业地位和高端人才收编来建立“上海认知”。2025年12月，丁绍宽博士以权益合伙人身份加盟上海办公室并出任全国董事局主席，带来学术底蕴与政商网络的双重背书；同期启动的“全球精英合伙人与律师招募计划”，则以“长期主义”与“价值共生”为理念，试图用制度设计而非单纯薪酬吸引同频人才。此外，2026年2月钱伯斯大中华区法律大奖两项提名，以及律新社“企业商事领域·华东区域品牌影响力律所”的荣誉，都标志着法德东恒正努力从“区域榜单的常客”向“全国性品牌竞争者”过渡。

3. 业务结构：在破产重整优势基础上拓展新兴领域

破产重整与建筑房地产是法德东恒的“压舱石”，但法律服务市场的风向正在变化：资本市场、跨境并购、数据合规、ESG等领域正在成为新的增长极。如何在保持传统优势的同时，培育出更多的一线拳头领域，是业务结构优化的核心命题。

法德东恒正在积极补课。合规已成为其切入新兴业务的第一个突破口。律所与东南大学法学院共建“企业刑事合规研究基地”，在2025年形成了覆盖南京、苏州、无锡的合规服务网络，将刑事合规与建工、房地产、破产重整等传统优势场景深度融合——当企业面临债务危机或建设工程纠纷时，刑事风险隔离方案正在成为新的服务接口。与此同时，法德东恒柯伍陈（南京）联营律师事务所的设立、出海中东法律研讨会的举办，也说明其跨境法律服务能力正在从概念走向落地。

4. 重资产运营：让物理空间成为案源“放大器”

玄武律政中心与上海金茂大厦运营总部的重资产投入，在提升品牌势能的同时，也带来了高昂的固定运营成本。在行业增速放缓、客户预算日趋紧缩的周期里，如何将物理空间从“成本中心”转化为持续的案源吸附力，是需要长期修炼的功课。

法德东恒的布局是：把玄武律政中心从“企业大楼”升级为“区域法治基础设施”。2025年12月，无锡市梁溪区考察团专程赴中心调研“一站式”律政服务体系建设；同月，江苏徐矿置业、光大期货、中核华信等多家国企走进中心开展法治共建。这说明，玄武律政中心正在演变为地方政府和大型政企认可的产业服务平台，通过把单一法律服务嵌入更广泛的产业生态，让客户不仅因为案件而来，更因为平台生态而留。

江苏徐矿置业有限公司在玄武律政中心参观交流

结语：超越周期的长期主义者与区域大所的新范式

回顾法德东恒四十余年的发展轴线，其底层逻辑呈现出一种跨越经济周期的“长期主义”商业哲学。

在面临传统合伙制模式瓶颈时，它通过两家大所的战略合并完成了底层架构的重组；在总员工超过800人时，它依托专职化的现代企业管理体制和Tims数智化平台，化解了规模膨胀带来的效率折损与利益内耗；在行业同质化竞争加剧、一线大所不断下沉的当下，它更是以“重资产造园”和“上海双总部”这两个看似激进、实则缜密的动作，重构了自身的商业护城河。

但商业世界从不相信一劳永逸的神话。对于法德东恒而言，金茂大厦的灯光亮起，并不意味着战斗的结束，而意味着更残酷竞争的开始。从“江苏第一”到“全国一流”，从“本土龙头”到“跨境服务商”，中间的每一步都需要更深的行业洞察、更强的组织韧性和更坚定的战略定力。

“成为长三角区域内最好的律师事务所，走向百年传承”，这是法德东恒设定的机构愿景。玄武律政中心的落成，是这一愿景的实体化注脚；上海总部的实质性运转，是其走向更高阶商业生态的阶梯；而能否在新兴业务领域实现前瞻性卡位、在组织机制上完成更深度的现代化改造，则将决定它能否真正打破区域律所的天花板，成为中国法律服务行业新范式的定义者之一。

时间是检验一切商业战略最客观的标尺。法德东恒的演进史印证了，存量博弈下的法律服务市场，终将属于那些能够不断打破传统利益格局、持续推动组织体系进化的长期主义者。