渠道商008|南京医药:7.5亿并购器械企业,中小经销商如何借力?

这是“每天了解一家医疗器械渠道商”系列第八篇。

前期，我们拆解了华润医药、建发致新、润达医疗等。这些公司中，既有千亿级综合流通巨头，也有深耕垂直赛道的专业服务商。

今天要聊的南京医药，体量排在行业前列（2025年营业收入549.63亿元）。它现在正在做一件值得经销商密切关注的事情——用并购把器械业务做成“第二增长曲线”。2026年5月底，南京医药披露的器械板块营收数据印证了这一判断：2025年医疗器械销售额约43亿元，同比增长近11%，2026年目标收入增幅不低于10%。

本文重点拆解：这笔7.47亿元并购的具体内容、南京医药器械业务现状，以及中小经销商如何借力其“药械协同”的增长逻辑。

2026年5月21日，南京医药发布公告，拟出资不超过4.5亿元，与南京新工新兴产业投资管理有限公司、南京新工医疗健康强链并购股权投资基金合伙企业共同投资设立“大清并购基金”。南京医药出资占基金认缴总额的59.90%，为控股方。该基金将专项用于并购北京大清生物技术股份有限公司44.95%股权和北京科健科技有限公司50.98%股权，并购总金额为7.4738亿元。并购完成后，这两家公司将纳入南京医药合并报表范围。

大清生物——成立于2001年，聚焦生物医用材料领域，核心产品包括生物疝修补片、可吸收硬脑膜封合胶、同种异体骨修复材料等，在骨科、神经外科等科室有临床应用基础。科健科技——主营体外诊断（IVD）试剂和设备。

值得注意的是，这并非南京医药第一次在器械领域以基金化方式展开并购。

2025年12月，南京医药公告拟出资1.2亿元参与设立“南京新工南药医疗器械强链并购股权投资有限责任公司”（简称“南药医疗器械投资公司”），以整体估值不超过7.5亿元为前提，受让江丰生物约22.5%的股权。江丰生物是国内少数全流程智慧病理解决方案提供商之一，南京医药认为其在数字病理领域的全产业链与公司业务网络和供应链体系“具有良好的协同互补效应”，符合公司数字化转型战略。

该投资公司已于2026年2月完成注册登记，实际登记名称为“江丰股权投资基金”，南京医药按认缴比例实缴出资1,198万元。但由于另一投资方以8亿元更高估值介入，江丰生物逾期未回复合作确认函，南京医药于2026年5月正式公告终止该项股权投资。基金主体将保留并用于其他器械领域的并购布局。

从江丰生物到如今的“大清生物+科健科技”，南京医药的器械并购呈现清晰的两条主线：一是沿着病理诊断等数字化方向布局，二是深入生物材料和IVD等高壁垒细分领域，同时夯实“分销+工业”的双轮结构。

并购策略背后是南京医药明确的战略方向。2026年3月，南京医药召开年度医疗器械战略研讨会，总裁张靓明确表示：医疗器械业务正处于战略机遇期，必须摆脱传统配送模式的路径依赖，坚定不移向价值创造型业务转型。副总裁倪华安则更直接地指出，医疗器械业务必须成为南京医药的“第二增长曲线”。这正是并购动作的战略意图所在——用资本换技术、换产品、换增量业务，不满足于做“搬运工”。

在谈“中小经销商怎么借力”之前，先看看南京医药器械业务。

基础盘：43亿元规模，年增速近11%。2025年医疗器械板块销售额约43亿元，同比增长近11%。分销网络覆盖江苏、安徽、福建等华东地区核心市场。

SPD服务能力在行业层面获得认可。南京医药与南京天印山医院联合申报的SPD智慧供应链案例，从中物联医疗器械供应链分会2025年第六届SPDAwards数百个参赛项目中脱颖而出，获C赛道“优胜奖”。

战略方向清晰：“工商并举、双轮驱动”+“药械相长”。南京医药提出了“批零协同、药械相长、适度延伸、数字赋能”的发展思路。2025年度业绩说明会上，公司明确表示要“加快医疗器械工业赛道并购”。可以理解为，南京医药正在做两件事——横向提升效率（SPD等服务），纵向拿工业生产能力（并购标的）。

南京医药的“第二增长曲线”战略，对于中小经销商而言，不是旁观者的新闻，可以是实实在在的合作机会。

路径一：承接南京医药并购标的公司的区域分销。

大清生物的产品线覆盖骨科、神经外科等科室，科健科技在IVD领域有布局。中小经销商在自己熟悉的区域，若能拿到这些产品的代理权，不需要另起炉灶开发新市场，直接复用自己已有的客户资源即可。这是低成本且确定性较高的合作切入方式。

路径二：成为南京医药SPD项目的本地化服务合作伙伴。

SPD项目落地后需要大量本地的仓储、配送、二级库管理服务，大型流通公司在全国跑马圈地时最缺的就是熟悉本地医院流程的执行团队。天印山医院案例已验证，SPD项目在耗材配送效率上的提升显著。中小经销商如果能承接南京医药在某区域SPD项目的末端服务，不仅能获得服务收入，还有机会接触该医院所有耗材的供应链入口。

路径三：反向梳理自己的“互补价值”。

南京医药现有器械分销网络集中在华东，但并购标的的产品线是全国性需求。中小经销商可以梳理自己覆盖的医院资源、优势科室、服务能力，主动向南京医药或其区域公司展示互补价值。比如在某一细分科室（如骨科、检验科）有多年深耕经验的经销商，正是南京医药并购产品的理想下游渠道方。

中小经销商可以调研当地医院对生物材料、IVD诊断试剂、数字病理等产品的采购需求，整理成数据报告后与南京医药区域业务负责人沟通。比起“什么都能做”，这种精准的能力展示更容易获得合作机会。

南京医药这次并购，折射出医疗器械流通行业正在发生的一个深层变化：大型流通商正在从“药品为主”向“药械协同”转型。通过并购拿到器械工业产品线后，大型流通公司既是渠道方又是产品方，对中小经销商的“碾压效应”会加剧，但同时在区域落地时对本地服务商的需求也会增加。

对经销商而言，这是一把双刃剑。

如果是手里有医院资源但缺产品的经销商，可以关注南京医药并购标的公司在目标区域的代理空缺；如果是有服务能力但缺稳定订单的经销商，可以关注南京医药SPD项目的末端分包机会；如果是有区域深耕经验但在选品上没方向的经销商，可以关注数字病理、生物材料等赛道——这些正是南京医药重点布局的方向。

南京医药器械业务正处在从“搬箱子”到“工业+服务”的战略拐点。对它而言，这关乎“第二增长曲线”；对经销商而言，这个拐点里藏着多种合作形式。

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